虽然中国消费者愿意为国际品牌花费更多，但提升成本竞争力已成为中国市场上国际整车商需要解决的重要问题之一。虽然中国消费者愿意为国际品牌花费更多，但提升成本竞争力已成为中国市场上国际整车商需要解决的重要问题之一。
以C级车市场为例，该细分市场销售额占中国乘用车市场销售额一半以上，是全球最大同类市场且竞争最为激烈。
7万元起档的中国自主品牌已获得该细分市场几乎三分之一的份额且仍在强劲增长。这些低价产品给那些单车售价10万元以上的成熟品牌带来了越来越多的压力。
国际整车商可以运用哪些方法提升在中国市场的成本竞争力呢？思略特根据近期的项目归纳出，只有整合了三大关键要素的综合方法才能确保成功地管理产品成本：在设计时更加关注中国消费者的需求、向成功的竞争对手以及供应商学习低成本管理方法，以及沿整个价值链开展成本管理。
中国消费者希望国际品牌可以提供安全、可靠、现代感十足的设计及创新元素。整车商不能为削减成本而这些特性。
然而，中国市场的要求和世界其他市场相比非常不同。一方面，可能要求更高，例如消费者会考虑发动机低速性能、齿轮和离合器系统的耐用性这主要是由于中国人的驾驶习惯差异而造成的。
国际整车商如果在设计新系统时不考虑这些特殊要求，将在产品上市的几周内收到很多负面媒体报道，最近也不乏这样的例子。
另一方面，中国消费者对内饰材料和质量要求有独特的看法。消费者通常会用特别的座位椅套、坐垫和其他装饰件对汽车进行个性化装饰，更不用谈由第三方供应商提供的车载娱乐设施，此类车载娱乐设施种类繁多且极为创新，是中国以外的其他国家的制造商想象不到的。
对于一些国际整车商而言，中国市场的销售额占到了他们全球销售额的30%以上，但是这些企业却没有在设计方面紧贴中国消费者的需求。很少有整车商运用合适的方法（如质量功能展开法QFD或联合分析法）将“客户之声”为“按成本设计的相关原则”。
从项目示例来看，全面根据“客户之声”进行再设计后产品销量提升了50%，而缩减配置可以削减产品成本22%。
根据基于“客户之声”的方法，在产品概念开发的最初阶段，就可以为产品设定合理的价格以及成本目标。
成本削减项目的相关经验表明，降低成本的方法主要有以下三种：价值工程/成本建模；竞争对手对标；供应商研讨会，综合运用这三种方法的途径则是最成功的。
通常情况下，一辆新车单个模块成本是根据现有车型估算的。一组经验丰富的工程师将模块成本与成本目标进行比较，从而得出每个模块成本削减的方案（例如，采用不同材料、改变设计、改进生产设计）。
详细的成本建模可大幅改进该方法。具有生产工艺和材料成本具体信息的数据库是成本模型的核心。专家们使用该数据库来估算模块变化可能带来的成本削减，并量化评估这样的改变对模块性能和质量产生的影响。
外部专家可贡献大量从类似成本削减项目中获得的丰富经验，并提供关于变更可行性的观点，如此便可带来更多成本削减空间（15%20%），比之前只是纯粹使用内部专家的观点效果更好。
然而，对中国竞争对手的低成本方案的系统分析仍然很少，即使已经分析了低成本车辆，但分析仍未在国际设计中体现。
例如，国际整车商仍然在线束、连接器和控制模块生产中保留了便于组装的设计且使用高劳动成本的工厂。近期分析表明，复杂的高成本连接器（便于组装）、高成本控制箱和许多其他的元素都推高了材料成本，因此在材料成本与组装成本之间再次达到平衡，可能进一步削减成本20%以上。
第三，整车商才刚刚开始在初期设计阶段系统化地召开供应商研讨会。尽管产品成本中的80%是在初期开发阶段明确的，但供应商却通常不参与该阶段（或参与程度不够）。原因之一往往是整车商担心在项目后期失去供应商选择及谈判灵活性。但近期国际整车商案例恰好验证了另一面。
根据初期的模块设计和规格，国际以及本地（低成本）供应商被邀请进行平行报价，对设计和需求的修改提出。供应商、采购和研发会在研讨会中讨论所有提议，这有可能削减成本6%到28%。
在完善规格后，所有的供应商被邀请对批量生产再次报价。与选中的供应商协商最终可以进一步降低成本，供应商流程（协商支持）的详细的成本建模将为此提供支持。
在所有的整车开发项目中，持续地根据目标成本比较各模块的预期成本是必须的。在成本管理中明确偏差，制定额外成本削减举措，或由高管层制定决策，这些都是国际开发项目的日常工作。在中国，成本透明以及问题升级有时都需要获得外部支持。
在整车开发项目中，无论在规划和追踪阶段做得如何完善，在具体设计以及上市阶段仍会有大量变化。供应商有可能增加模块成本和利润。因此，对供应商的流程以及变更进行具体的成本建模可以控制成本上升。
根据我们过往的真实客户案例，在整个生命周期，通过成本控制工具削减成本约70亿元，削减模块成本34%。
这表明了在产品成本管理中综合运用各类成本控制方法的可能性。在整车生命周期中，年度成本削减举措将带来更多的成本削减空间。
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