当预付费变成后付费、当 ToB 业务变成 ToC 业务、当个位数的率可能放大数十倍的杠杆，车载应用付费下载是否能得到产业上下游的支持，谁将是其中最强议价者，谁又将成为车企的伙伴？
在车联网生态应用建设战略系列文章的第一篇《车载应用付费下载，你动了谁的奶酪？》中，两位人物对车载应用付费下载的收入模式进行了探讨分析。
“何以见得？” 唐寂淡淡一笑。“原来想着只是叫你出来坐一坐，顺便吐个槽，聊一聊，毕竟也有段时间没见了。”
“昨晚你给我微信说了之后，我是想着先抛个方让你自己琢磨的，毕竟这问题吧，说简单也很简单，一张纸几个图的事；不过话又说回来，隔行如隔山，有些细节，当面探讨清楚，也省得你后面老是烦我，又不请吃大餐！”
车载生态应用的提供方，绝大多数同时也是手机移动互联网生态应用的开发方和运营方。在业务重心上，其主要具有以下特点：
简而言之，业务重点不在于车联网，且其在车联网业务上的收入利润对总额贡献较小，则此类供应商入局意愿较弱，议价能力相对较强。
“在用户体量上，车联网业务确实是无法与手机互联网媲美；但车主群体的消费能力，平均水平应远高于一般群体。” 林见换了个角度。
“来之前我抽空查了一些数据，可以供你参考。”唐寂并没有直接反驳林见的观点，而是把手机放到了好友的面前。
与车载或出行场景密切相关的高频生态应用，如地图、停车、音乐、等，对车载生态的战略或收入预期更高；其车载场景格局也多与移动互联网类似，一般呈马太效应，由头部少量应用控制；
与车载或出行场景有关联但相对低频的生态应用，如机票、视频、订餐等，对车载生态的战略或收入预期相对较低；其车载场景格局未形成，相关应用多由聚合平台提供商或软件集成商开发运营，移动互联网端的巨头更多是输出ToB的数据资源。
简而言之，业务类型与车载场景密切相关，且该应用车载场景下的用户习惯已趋于成熟，则此类供应商入局意愿较强，合作共赢的空间较大，实际议价能力根据其行业地位各有不同。
“现在整个行业的总体情况基本是这样，地图、音乐不用说，像KTV、小游戏，也在越来越多的车型上出现。”林见对近两年的飞速发展深有感触。
在手机移动互联网的不同细分领域中，如即时通讯、出行服务、影音娱乐、移动支付等，都存在着一家或少数几家业务体量巨大、鲜有对手的应用或服务提供商。
更有甚者，当业务体量与稀缺程度皆达到一定层次，消费者及业内伙伴会反客为主呼吁其应用尽快上车，其行业地位可见一斑。
林见一副经历过深度博弈的样子，继续说道：“但在商言商，凡事都要讲究市场客观规律。任何单方面的收割，都不是长久之计。”
“所以，体量大，稀缺，重心与利润占比大头暂不在车载业务，但与车载场景有较强相关性，且将车载业务定义为可培育和可投入阶段，此类合作伙伴可议价空间弹性较大，是值得合作且不可忽视的重要力量。”
毋庸置疑，从整车购买的角度，在国内经济偏紧和车市整体行情下行的大背景下，车主持币观望的心态和货比三家的度，都清楚地表明购买者议价能力在逐步提升。
而从应用购买的角度，由于手机的存在，车主用户在大多数场景下可选择使用手机移动应用完成所需事务，转换成本太小，也导致用户在进行车内应用购买决策时存在较高的心理成本和操作成本。
从先付费和后付费的角度，不同于移动互联网中已经非常成熟的先免费后付费模式，整车的购买，在用户心理层面，是典型的先付费模式。
支付了大笔费用后，却发现，那些在手机中非常成熟且免费的应用，在车上使用需要另外购买，用户心理层面非常容易被触发“比例”。
消费者进而非常轻易且几乎没有任何成本地放弃应用购买，转向使用手机应用，同时，可能对该品牌车型产生负面印象。
“小结一下，在当前车联网行业下，无论是整车购买视角，还是应用购买视角，用户的付费习惯和消费心理皆有待培育。”
新进入者，具备一定实力，且是作为整合角色的甲方，在面对供应商，尤其是可替代性较高的供应商时，议价能力较高。
但同时，需要看到，新进入者前期的订单量较小，对于以装机量和用户量为首要目标的移动互联网应用而言，价值有限，规模化打破现有价格机制的可能性相对较小。
诚然，新进入者，尤其是互联网新造车，出于战略和企业基因的原因，更容易和互联网合作伙伴相互理解，互惠互利，在商业模式创新上大步试错。
但同样，在商言商，互联网生态应用，核心是流量，是装机量。新进入者对生态应用的议价能力，主要仍取决于生态应用对的定位，以及其自身的议价能力。
在当前阶段，车载生态应用的替代者，无疑是同一应用的手机端版本。鉴于手机移动入口是当前每家互联网巨头的战略重地，手机端生态应用，在巨量用户和快速变现的条件下，具有强大的议价能力。
对绝大多数用户而言，手机端应用的更新迭代更快、用户体验更好，其替换成本也更低。再者，手机端应用的生态体系已成，单个应用内的补贴、多个应用内的交叉补贴，都是更多，用户成本更低。
“用你们的话说，手机端应用，在绝大多数场景下，不仅对车载端应用有一定的排他性，用手机就可以不用车机，而且其生态圈在手机端具有共生性，已形成稳定且巨量的网络效应。”林见平时也没少课。
“那如果大上每家都面临一样的情况，你是另一家店主，你怎么和这家店竞争？”唐寂示意林见看向楼下街对面，那里也有一家不同品牌的咖啡店。
众所周知，整车开发周期相对过长，短则一两年，长则三四年；而互联网生态应用的开发周期，多以月计，甚至是以日/周计。
长周期的计划赶不上短周期的变化，导致整车企业在一定程度上难以密切把握用户需求变化；当市场上出现新的热点和亮点时，又可能因企业体制或开发机制所限，难有充足时间予以消化并融合创新。
再者，无论是传统车企，还是互联网新造车，归根结底，必须首先是车企。车企的首要重心，是整车销售；车企中互联网运营的首要重心，也是装机量，也是整车销售。
因此，可以预见，绝大多数车企的运营链条，大概率是缺失的；绝大多数车企的业务策略，是重前不重后。而这，同样会加剧车企在车联网生态应用整合中的竞争程度。
“供应商与替代者可视为矛盾统一的整体，议价能力取决于该合作伙伴本身的六大关键因素，尤其是业务重心与业务体量。”唐寂回过神来，接着道。
“新进入者的门槛高而初期体量小，相对有限，与其它同业竞争者一样，整体上仍服从同业竞争者的激烈竞争态势。”林见继续道。
“所以无论是提高付费率，还是提高应用客单价，无论是互联网企业想在车联网市场有所斩获，还是整车企业想通过网联化实现战略转型，双方都必须充分理解，充分合作，才能实现共赢。”
作者：唐寂；微信号：刀法入兵（ID：daojia）。品牌车企车联网生态产品负责人，智慧出行行业十年产品人，“影子评审团”评委，曾主导车企多款重量级产品的定义重构和互联网超级应用融合上车。
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