从创业初期的小团队，到规模倍增的大企业。企业家如何管理越来越大的团队？如何推动越来越臃肿的流程？如何让员工既“为自己工作”，也“不仅仅为自己工作”，没有互联网企业擅长的管理方，这是一家传统企业面对的传统问题。这或许才是中国4 000多万家中小企业，在长大过程中要遇到的线年，春节后的第一个工作日，谭木匠位于重庆江北区的办公室里，没有多少办公的气氛。
谭木匠可能是国内最有名的木梳品牌，这家上市，市值10亿元的公司，却在2014年遇到了管理坎。
2013年10月，公司发出通知，春节后要从重庆搬家去江苏句容。跟着公司走，还是留下来，半年前，大家就开始考虑了。
对任何一家公司来说，总部搬家是一件大事，但在谭木匠这已经不是头一遭：头两次搬家，都是在重庆范围内，这一次却要从重庆搬到江苏句容。
用不少员工的话来说，“这是市中心搬到了乡镇”。巨大的落差、背井离乡、加上饮食文化差异，“不像是搬家，更像去”。
大部分人选择离开公司，留在重庆。结果就是，财务、设计部都只剩下一名员工，行政、品牌部更是“人去楼空”，谭木匠的管理结构出现人员坍塌。
从2009年12月上市以来，谭木匠连续五年高速增长，营收从2009年的1.4亿元增长到2014年的2.98亿元，年均复合增长率为16.3%；同期净利润从0.46亿元增长到1.29亿元，年均复合增长率为22.9%。
他三周以前让行政立项的设计项目，每周一都会按时问一次进度，结果问了三次，都还在走流程。“我亲自吩咐的事情都能拖三周，可想而知，整个公司的办事效率已经低到什么程度了。”
有用户投诉谭木匠的牛角梳厚薄不均，子把产品找来一看，只要把原有的0.8cm~1.2cm的厚度标准缩小为0.9cm~1.1cm，把允许的误差减少0.2cm，就可以改善用户体验。
有人说，这是以前就定下来的规矩，不能改；有人说，厚度减少要影响采购成本；还有人说，一点点调整就会影响工艺流程和成品率……
标准改起来麻烦，他亲自来改；物料报废不划算，他就自己向公司说明申请。为了落实一把梳子，子重庆、万州两地跑了3个月，高速攒起来都不只0.2cm。
看着新标准的牛角梳上市，子心中却一点也高兴不起来，“在公司办个事，真的太难了”。他觉得，把工作做好本来就是本分，但这在公司居然成了难事。
公司发展最快的这四年，财务部逐渐在内部被边缘化，财务前置的监督职能成为一句空话。“只有签字的时候，才把文件发过来。为什么要这么多钱，钱怎么使用，财务都不知道。”黄超生怕自己签的那些字，发生点什么事。
公司电商部门一直是核算的，部门 6个员工利用制度漏洞截留公司收入，直到2013年底，团队内部发生争执事情才爆出来。
问题摆上高管会议桌时，财务负责人连忙站起来，“当初说好了的，电商部归营销部自己管，这不是财务部的责任。”
流程无法推动，关键部门边缘化，部门间责任……企业内部积下的浮躁病，被年年增长的业绩所。
未来国际43楼的办公室里，西装革履的高层们，每一天都在“惯性忙碌”。每一个人都能看到，谭木匠的年字一年比一年亮眼，但被财字所的浮躁病，似乎没人有一点点。
尽管谭木匠提供了“涨薪+补贴”的待遇，但架不住两地分居、父母儿女的责任与思念，随行来的老员工也陆续离职返回重庆。
他本来向谭木匠投了一份美工简历。上班不到十天，还没有设计任何一把梳子，就被调到运营的岗位上了。理由是运营缺人。
柴伟从美工变成了运营。从上架新品开始，客服，零售，询价……每一个运营要做的事情，柴伟都从头到尾学了一遍。
搬到句容后的谭木匠，设计部几乎全军覆没。仅有的一个老设计师，呆了一年也辞职离开。大学学美工专业的柴伟，被谭木匠紧急提拔为设计部的管理人。
没想刚一接手，他就挨了几记“闷棍”：手下的年轻设计师们，招一批走一批，“11个川美、南艺的大学生，一个也没留住”。设计团队的不稳定，直接影响到了新品推出的速度与质量，加盟商的销售也随之受到影响。还有加盟商专门来抱怨新品不够。
曾经沾床就睡的柴伟，那段时间不知道失眠过多少次。放假超过两天，他就要一个人回公司摸摸电脑，“我这个人重启慢，生怕在家呆久了，忘了放假前的东西，回来耽搁事”。
以前出了新设计稿需要打样，从出稿到寄回万州工厂打样再寄回，标准时间是15天；现在设计部3米外就是工作室，一个常规设计图上午到，下午就能看到样品。
到2016年，设计部每年已经能交出100款新品，保障了公司的上新频率。在这一年的加盟商年会上，柴伟在台上给自己立下了新目标，“要让谭木匠重新引领行业设计”。
“这是上市公司？不会是遇到骗子了吧”。犹豫了至少有三分钟，茅想还是鼓起勇气推开了厂门。“七八个人蹲在地上包包裹，大家抬头看着我，包好的包裹散落一旁。”
单货分离体验差，句容只负责接单，每一个订单接下来后，要再发回重庆万州工厂，由工厂寄出产品，一把梳子寄到消费者手中，“最快也要5天”，谭木匠线上收到最多的评价就是：物流太慢。
茅想从苏宁易购辞职回到句容，是想干一番事业的。谭木匠这种初级的电商逼得他一度想走，最后却留了下来。
8个人的团队很快扩充到22个人，成立物流、客服、美工、管理组；万州不再负责发货，在句容设立分仓，实现货单合一；每年送出3~5个员工，去淘宝大学学习，并开始在淘宝购买推广资源。
今年5月8日-5月14日母亲节期间，谭木匠线万个，最高一天，日处理包裹数4 700个。这个成绩，相当于谭木匠一个加盟商一年的销售总额。
子大幅压缩了组织层级，以前“员工-部门负责人-分管副总-总裁-董事长”的5个层级，简化为了“员工-总监-董事长”的3个层级。
公司不再设大量的中层，而是以市场为导向，只上、线下、行政三个总监。部门之间壁垒被打破，大家都不再只是为职能负责，而是对用户和结果负责。
以前受困于流程缓慢的办事效率，不再出现2个月办不下来的情况，2天成为极限。部门与部门之间也不再是信息孤岛，抬头就能交流。
现在，谭传华每周一的8点都会出现在公司例会的会议室里。8∶00~11∶30的三个半小时里，他会坐在子旁边，一起听完工作汇报。有需要改进的，他会直接指出，但更多的时候，他只是在一旁默默地听子处理。
子也时常走出办公室，跟各个部门的人去交流。七八个部门聊完，几十分钟的事。底下员工有什么情况，或是有什么问题，可以直接找总监，总监找不到，也可以马上找到子。发生什么事或者有什么需要解决的事，“我基本上都可以马上知道”。
加上万州工厂，谭木匠有300多名残疾员工，黄超也是其中之一，一侧手脚有疾病的他，活动不是很方便。看见我们惊讶的神情，他笑着解释：“一直都是财务部的两个同事在轮岗，我今天也想尝试一次。”
在这个不大的吧台边，围着七八个不同部门的年轻人，聊着最新的电影和玩着你画我猜的游戏，这是另一种打破部门壁垒的方式。
柴伟已经站了10多店，“面对面把梳子递给消费者，才知道为他们为什么买，为什么不买”。柴伟在站店的时候发现，40岁左右的顾客喜欢传统的老包装，20岁左右的年轻人青睐新的包装设计，也有人只需要一个布袋。
设计部打算设计一个全新包装袋，但在店里看了情况，柴伟意识到不应该用一个包装去替代另一个，而是应该提供多种选择方案。这不是可以靠在办公室“换位思考”出来的。
让员工保持在一线，很多企业都明白其中道理，却办不到。就像重庆时期的谭木匠，所有人都习惯了站在高楼俯瞰自己过往的成功，谁能俯下身去听一线的声音？
小岛四面环水，周边是别墅与洋房社区。几年前，某姚姓房地产商拿下了这个小岛，希望未来靠房价快速升值大赚一笔。
在这个因为想赚快钱而失败的商业项目里，绝大部分的物业都已大门紧闭，门外的停车位长满了半米高的杂草。谭木匠是为数不多的，还在经营的企业之一。
谭传华元关心物业的升值，他关心的是公司氛围的变化。精简组织架构，重建管理氛围，升级店面形象，修正加盟战略，购物中心店比重增加……他熟悉、欣赏的谭木匠风格一点一点回来了。
但从来没有不阵痛的转型。搬家后的两年，谭木匠的营收、净利润连续两年下跌。对标2014年，累计跌幅双双超过10%。
看着谭木匠这两年的下滑，有投资者在网上吐槽当的搬家是“败家子行为，瞎”；也有投资者“谭木匠过于保守”，更有人指出谭木匠搬家就是“打了一场烂仗”。
谭传华罕见地写了一封致股东书，他写到“每当公司业绩下滑，就有人质疑公司是不是不行了？需不需要转型？每当这个时候我都会问自己，谭木匠是一家什么样的公司？”
谭木匠花了20年的时间，只做好一把梳子。上市以来，累计现金分红4.11亿元，占累计实现净利润的44.46%。
谭传华放弃过太多让资本翻番的机会，他相信“一夜暴富的人是不会再静下心来，做好一把小木梳的”。
2009年IPO之前，为了完成上市筹备工作，财务部扩充了一倍的人员，从原有的4人拓展到9人。同一时期，公司还引进了大量有经验的行业老人和职业经理人操盘。
和谭木匠同期创业，又成长为巨无霸的企业有很多，光互联网行业就能数出阿里巴巴、腾讯。它们都经历了公司人数由少到多的变化，为何别人家的公司能在长大过程中保持战斗力，谭木匠人数才过一百就开始出现大企业病？
江湖中流传着这么一个段子：一个新员工进入腾讯，立刻感觉自己进入了一个“用户体验神教”，底层咒语只有一条——“用户体验”。如果是阿里巴巴，这一条咒语就是“帮到用户的生意”。
每个人都能说出“诚实、劳动、快乐”，但如何把这种价值观变成行为准则？对于工作的具体指导意义是什么？什么能做、什么不能做？似乎没人能说得清楚。
新来的员工没有经历过谭传华的艰苦创业，没有那么多对公司、产品的情感聚焦。当企业人数较少时，他们能从创始人身上去感受行为的准则与方式。但随着新员工越来越多，这种靠创始人行为力影响的范围和效果越来越差。
完成了管理优化的谭木匠还会继续长大，刚到苏南时30余人的团队也在不断扩张。仅仅依靠创始人的行为力，依靠，能够让站在最外层的员工也明白公司的行为准则么？
2015年底时，谭木匠在“我善治木”的slogan里，悄悄加了一横，变成了“我善治本”。或许谭传华自己都没有意识到，从“治木”到“治本”，谭木匠一不小心跨出了产品型企业的思维模型。
谭木匠不仅需要“诚实、劳动、快乐”这样人人都能记住的价值观，更需要一套能够具象到实际工作中的价值准则。
如果这个价值准则足够清晰，那么，企业的管理层，乃至每一个员工，都会根据同样的价值准则去做事。
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